製薬業界で品質管理の仕事をしていると、「バリデーション」という言葉を聞かない日はありません。ただ、この言葉に対する反応は人によって大きく分かれます。「品質を守る大事なプロセスだ」と考える人もいれば、「また書類仕事が増える」とため息をつく人もいる。正直に言うと、自分もかつて後者の側にいた時期がありました。

はじめまして、柴田陽介と申します。大学で応用化学を学んだあと、製薬メーカーの品質管理部門で6年間、溶出試験や安定性試験の実務を担当していました。その後、外資系コンサルティングファームでGMP対応支援に携わり、現在はフリーランスの製薬ライター兼コンサルタントとして活動しています。

この記事では、バリデーションが「やっているだけ」の形骸的な作業に陥ってしまう原因と、それを防ぐための具体的な考え方をお伝えします。品質管理の現場で日々奮闘している方に、少しでもヒントになれば幸いです。

そもそもバリデーションとは何をする活動なのか

まず基本を押さえておきます。バリデーションとは「製造設備や工程が、あらかじめ定めた品質基準を満たす製品を恒常的に作れることを、科学的に証明して文書化する活動」です。GMP省令で実施が義務づけられており、製薬企業にとって避けて通れません。

具体的には、以下のような種類があります。

種類内容代表的な実施タイミング
適格性評価（DQ/IQ/OQ/PQ）設備が設計どおりに機能するか段階的に検証新規設備の導入時
プロセスバリデーション製造工程全体が安定した品質を維持できるか確認製造開始前、変更時
洗浄バリデーション装置の洗浄が適切で交差汚染がないか確認品目切替時、新規導入時
分析法バリデーション試験法が信頼できる結果を出せるか検証新規試験法の採用時
再バリデーション既存プロセスが引き続き基準を満たしているか確認定期的、または変更時

ここまでは教科書的な話です。問題は、この「科学的に証明する」というプロセスが、いつの間にか「書類を揃える」作業にすり替わっている現場が少なくないこと。自分がコンサルとして複数の製薬企業を見てきた実感として、これは構造的な問題だと思っています。

バリデーションが「形だけ」になりがちな3つの原因

「3ロットやればOK」という思考停止

プロセスバリデーションでは、伝統的に3ロット以上の製造で品質を確認する手法が取られてきました。3ロットの科学的根拠は、「2ロットではプロセスの安定性や変動の傾向が直線的に判断できないが、3ロット以上であればばらつきの範囲を統計的に評価できる」というものです。

ところが、現場ではこの「3ロット」が一人歩きしています。「3ロット通ったから問題ない」で思考が止まり、なぜその試験を行うのか、データが何を示しているのかの分析が浅いまま完了報告書が作られる。1987年のFDAガイドラインで確立されたこの慣行は、2011年にFDAが「ライフサイクルアプローチ」へとパラダイムを転換しています。にもかかわらず、日本の多くの現場では依然として旧来の「3ロット＝合格」の感覚が残っているのが現状です。

SOPの遵守そのものが目的になっている

SOPに書いてあるとおりに手を動かすことは大切です。ただ、SOPを守ること自体が最終目的になってしまうと話が変わります。「なぜこの手順が必要か」を理解しないまま作業すると、想定外の事態が起きたときに対応できません。

製薬企業の品質文化に関する研究でも、「規制対応のためだけの重いシステムが現場の疲弊や無気力を招く」「SOP遵守の過度な強調がやらされ感や前例主義につながり、改善意識が育たない」という指摘があります。バリデーションの本質は規制をクリアすることではなく、自分たちの製品の品質を自分たちの手で保証すること。ここを見失うと、すべてが「形だけ」に転落します。

品質部門と製造現場の温度差

バリデーション業務は品質管理・品質保証部門が主導することが多いですが、実際の製造工程を動かしているのは製造部門のスタッフです。この2つの部門の間に温度差があると、バリデーションは「品質部門が勝手にやっている面倒な仕事」として製造現場から敬遠されます。

自分がメーカーにいた頃、製造ラインの担当者に「このバリデーション、何のためにやるんですか？」と聞かれて、明確に答えられなかったことがあります。あれは恥ずかしい経験でしたが、同時に品質部門側のコミュニケーション不足を痛感した瞬間でもありました。

形骸化したバリデーションがもたらすリスク

「形だけでも回っているなら問題ないのでは？」と思う方がいるかもしれません。しかし、形骸化したバリデーションはいくつかの深刻なリスクを抱えています。

  • GMP査察で「バリデーションの科学的根拠が不十分」と指摘される
  • 工程変更時に、過去のバリデーションデータが役に立たず一からやり直しになる
  • 品質トラブルが発生した際、原因調査に必要なデータが揃っていない
  • 製品回収に発展した場合、企業の信頼とブランドに致命的なダメージを受ける
  • CAPA（是正措置・予防措置）の実効性が低く、同じ問題が繰り返される

特にGMP査察への対応という面では、近年の規制当局はバリデーションの「実質」を重視する傾向にあります。書類がきれいに揃っていても、「この数値の根拠は？」「逸脱時の判断基準は？」と突っ込まれたときに現場が答えられなければ、それは「管理できていない」と判断されます。

バリデーションを実質化するために現場でできること

ライフサイクルアプローチに頭を切り替える

FDAは2011年のガイダンスで、プロセスバリデーションを3つのステージに分けるライフサイクルアプローチを提示しました。

ステージ名称内容
Stage 1プロセスデザイン開発・スケールアップを通じて商業製造プロセスを設計
Stage 2プロセスクオリフィケーション設計したプロセスが再現性のある商業製造に耐えうるか評価
Stage 3継続的工程確認ルーチン製造中もプロセスが管理状態にあることを継続的に保証

従来の「3ロット検証して終わり」とは根本的に異なり、製品のライフサイクル全体を通じてバリデーションを継続するという考え方です。Stage 3の「継続的工程確認」は、製品が終売になるまで続きます。このアプローチを理解するだけでも、バリデーションに対する意識は変わるはずです。

「なぜこの試験をやるのか」を全員が答えられるようにする

バリデーションの実質化において、最も費用対効果が高い取り組みは「教育」です。ただし、SOPの読み合わせや法規制の座学ではありません。

重要なのは、各試験項目について「なぜ」を掘り下げる対話型の教育。たとえば溶出試験なら、「この試験条件はなぜpH6.8なのか」「パドル回転数を50rpmにしている科学的根拠は何か」といった問いに、検証実行者が自分の言葉で答えられる状態を目指します。

理屈だけでなく、過去の品質トラブル事例やGMP査察での指摘事例を教材にすると、より実感を持って理解が進みます。品質管理部門に長くいると「当たり前」になっていることも、製造部門のスタッフには新鮮な情報であることが多い。部門間の勉強会は地味ですが、確実に効果があります。

データを眠らせず、継続的工程確認を習慣にする

バリデーションで取得したデータを報告書にまとめて棚にしまう。次に引っ張り出すのは査察が来るとき。こんな運用をしている工場は少なくありません。

ICH Q10（医薬品品質システムに関するガイドライン）では、製品ライフサイクル全体を通じた継続的改善が求められています。具体的には、製造プロセスの稼働性能と製品品質のモニタリング、是正措置および予防措置（CAPA）システム、変更マネジメントシステム、マネジメントレビューの4要素が核になります。PMDAが公開しているICH品質ガイドライン一覧から原文を確認できますので、一度目を通すことをお勧めします。

バリデーションデータをリアルタイムで工程管理にフィードバックし、トレンド分析や統計的プロセス管理（SPC）に活用する。そうすることで初めて、データは「証拠書類」から「意思決定のための武器」に変わります。

外部の専門企業を上手に活用する

バリデーション業務を社内リソースだけで完結させようとすると、専門人材の不足や工数の偏りに悩まされがちです。特に分析機器のキャリブレーションや適格性評価は高度な専門知識を要するため、外部の専門企業との連携が有効です。

たとえば医薬品分析機器のバリデーションやキャリブレーションを専門とする企業として、日本バリデーションテクノロジーズ株式会社について詳しくまとめたページが参考になります。こうした企業は溶出試験器をはじめとする精密機器の技術サポートや、規制要件に対応した性能検証サービスを提供しており、社内に不足しがちな専門ノウハウを補完してくれます。

外部パートナーを使う際のポイントは「丸投げにしない」こと。委託先が作成した報告書の内容を自社の品質部門がきちんと理解し、質問できる状態を保つことが重要です。外注したから安心、ではなく、外注先の知見を吸収して自社の品質力を底上げするという姿勢が求められます。

ICH Q10が描く品質システムの全体像

ここまで現場レベルの話をしてきましたが、バリデーションの実質化は個人の努力だけでは限界があります。組織としての品質システムの構築が不可欠です。

厚生労働省が公開している医薬品品質システムに関するガイドライン（ICH Q10）は、製薬企業の品質マネジメントシステムのモデルを示しています。このガイドラインが掲げる3つの目的を整理しておきます。

  • 患者や規制当局のニーズを満たす適切な品質の製品を安定供給すること（製品実現）
  • 製造プロセスと製品品質の継続的な監視と管理により、管理された状態を維持すること
  • 品質向上とプロセス改善を組織的に推進すること（継続的改善）

注目すべきは、ICH Q10が「製品のライフサイクル全期間」に適用される点です。開発、技術移転、商業生産、終売まで、すべての段階で品質システムが機能することを求めています。バリデーションもまた、この連続的な品質保証の流れの一部として位置づけられるべきものです。

経営層の関与も重要なポイントです。ICH Q10では、品質方針の策定や資源の配分について経営陣の責任が明記されています。品質文化は現場だけでは醸成できません。経営者が「品質は投資であり、企業の競争力の源泉である」と本気で考えているかどうか。それが組織全体のバリデーションの質を左右します。

まとめ

バリデーションが「形だけ」に陥る背景には、3ロット神話への固執、SOP遵守の目的化、部門間の温度差といった構造的な要因があります。これを打破するためには、ライフサイクルアプローチへの転換、「なぜ」を問う教育、データの継続的活用、外部専門企業との連携、そしてICH Q10が示す品質システムの実装が有効です。

自分は品質管理の仕事を「地味だけど、患者さんの安全に直結する仕事」だと思っています。バリデーションの一つひとつの作業には、その先に薬を飲む人がいる。その意識があれば、書類を埋めるだけの作業にはならないはずです。

完璧な品質システムをいきなり構築する必要はありません。まずは自分の担当するバリデーション項目について、「この試験は何のためにやっているのか」を隣の同僚に説明してみてください。そこが出発点になります。

最終更新日 2026年6月3日